Impulsar la retención, el compromiso y el crecimiento: La evolución de la primera línea de JCPenney
Cómo uno de los principales minoristas de Estados Unidos proporcionó a 60.000 empleados flexibilidad, una mayor conexión y bienestar financiero con WorkJam.
Introducción
Durante más de un siglo, JCPenney ha formado parte del tejido del comercio minorista estadounidense. Pero incluso las marcas más antiguas deben evolucionar. Para JCPenney, el reto consistía en mantenerse en contacto con decenas de miles de empleados repartidos en cientos de centros. En los últimos años, los directivos observaron que la comunicación parecía distante, los horarios eran rígidos y la dirección tenía poca visibilidad en tiempo real de lo que ocurría sobre el terreno.
Los asociados de primera línea sentían el vacío. Las actualizaciones llegaban a menudo demasiado tarde, la flexibilidad era limitada y las oportunidades de reconocimiento escasas. La elevada rotación y el escaso compromiso reflejaban la tensión, y las encuestas anuales mostraban una participación de sólo la mitad de la plantilla.
JCPenney también reconoció la necesidad de una colaboración más estructurada. Con miles de empleados en cientos de tiendas, los chats se habían vuelto incoherentes y desordenados. Para crear una base de conexión, JCPenney se asoció con WorkJam para estandarizar la comunicación por chat y apoyar la colaboración en equipo a gran escala.
Guiado por una sólida propuesta de valor para los asociados, JCPenney se propuso crear un lugar aún mejor para que sus equipos trabajaran y crecieran. Los directivos imaginaron un lugar de trabajo digital que capacitara a los empleados de primera línea, reforzara el compromiso y redujera la rotación, y se asociaron con WorkJam para hacer realidad esa visión.
El reto: acabar con los silos y la inflexibilidad
Antes de WorkJam, los trabajadores de JCPenney se enfrentaban a importantes barreras:
- Lagunas de comunicación: La información bajaba verbal o manualmente, dejando a los líderes sin conexión en tiempo real con el campo.
- Programación rígida: Los asociados tenían poca autonomía, lo que provocaba su absentismo y su falta de compromiso.
- Falta de reconocimiento y retroalimentación: Los asociados no tenían una forma estructurada de compartir sus aportaciones o de ser reconocidos.
- Puntos ciegos en la ejecución de tareas: Los gestores no podían confirmar el cumplimiento o la finalización a escala.
- Respuesta ineficaz a las crisis: Las perturbaciones meteorológicas y las emergencias requerían controles reactivos y manuales.
Como muchos grandes minoristas que operan con sistemas heredados, JCPenney se enfrentaba a las limitaciones de herramientas anticuadas: lagunas en la comunicación, ciclos de información incoherentes y perspectivas limitadas en tiempo real. Estos obstáculos contribuyeron a una mayor rotación en primera línea (en torno al 78%) y a encuestas de compromiso en las que sólo participaba la mitad de la plantilla. Como explicó el CHRO Andre Joyner,
"Históricamente, RRHH preguntaba a los empleados qué les importaba una vez al año. Ahora mantenemos un diálogo constante".
La solución: Un despliegue digital por fases
Fase 1: Comunicación y creación de cultura
WorkJam abrió líneas directas entre la dirección y los empleados. Los mensajes de los directores generales y ejecutivos llegan ahora a todos los turnos, mientras que los comentarios y gritos de estilo social fomentan el reconocimiento entre compañeros y el sentido de pertenencia. Los asociados empezaron a ver la plataforma como "algo sólo para nosotros".
Como parte de esta fase, JCPenney puso en marcha unas 6.200 salas de chat estandarizadas en unas 600 tiendas, incluidas ocho salas por departamento y dos salas para toda la tienda (una para la comunicación en toda la tienda y otra dedicada al reconocimiento). A cada sala de chat se le asignó un moderador, lo que dio visibilidad a los líderes y a RR.HH. y garantizó que las conversaciones se mantuvieran centradas y constructivas. Las salas de chat dirigidas al público objetivo se actualizan dinámicamente a medida que aumenta el personal, por ejemplo durante las vacaciones.
Fase 2: Programación y flexibilidad
El mercado de turnos abiertos dio a los asociados autonomía para autoseleccionar turnos en función de las certificaciones y la disponibilidad. Los distintivos desbloqueaban el acceso en función de las funciones, garantizando el cumplimiento, mientras que la flexibilidad ayudaba a los asociados a compaginar el trabajo con sus compromisos vitales.
"No elegíamos a la persona; elegíamos los requisitos. Y si alguien tenía la placa, elegía el turno. Eso es verdadero empoderamiento". - Jay Porter
Fase 3: Herramientas operativas y bienestar financiero
WorkJam digitalizó las tareas operativas, sustituyendo las listas de comprobación manuscritas por flujos de trabajo estructurados vinculados a auditorías y cumplimiento. Las comprobaciones de emergencia permitieron a la dirección hacer un seguimiento de la seguridad de los empleados durante condiciones meteorológicas adversas.
El despliegue del acceso al salario ganado, impulsado por DirectPay, potenció aún más a los asociados, con 0 comisiones y una alta adopción tanto en las tiendas como en los centros de distribución.
Mirando hacia el futuro: Mantener a los asociados en el centro
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