L’économie à la demande modifie radicalement les attentes des clients et met la pression sur les entreprises pour qu’elles suivent le rythme. En réponse, de plus en plus d’organisations comme les détaillants et les restaurants se sont tournées vers la fourniture de services de livraison. Selon une étude d’Accenture, 26 % des consommateurs sont prêts à payer 10 $ ou plus pour une livraison le jour même d’un article dont ils ont besoin de toute urgence, 13 % paieraient un supplément pour une livraison le lendemain et 22 % envisageraient de payer 20 $ ou plus pour une livraison dans les deux heures.
Les organisations de services ont compris qu’il ne s’agit plus d’offrir les meilleurs produits (la plupart des entreprises proposent des marques identiques ou similaires), mais plutôt d’offrir la meilleure disponibilité, la meilleure commodité et le meilleur service. S’ils veulent garder une longueur d’avance sur les géants du commerce électronique comme Amazon et atteindre un plus grand nombre de clients, ils doivent envisager d’entrer dans l’espace de livraison.
Cependant, la mise en place d’un programme de livraison à la demande pose de nombreux défis à l’entreprise, de la gestion de l’expérience client à la résolution des défis associés au personnel et à la logistique. Pour alléger le fardeau de l’entrée dans l’espace de livraison, de nombreuses organisations ont externalisé le processus de livraison à des services tiers comme Postmates ou Instacart. Bien qu’elle soit plus facile et plus abordable à court terme, l’externalisation de la livraison oblige les organisations à céder le contrôle de l’expérience client et du processus de gestion de la main-d’œuvre à des organisations moins connues. Cependant, la livraison à l’interne à l’aide de solutions technologiques comme WorkJam permet aux organisations de services d’atteindre une flexibilité de main-d’œuvre tout en gardant le contrôle de la formation et de la qualité du service.
Voici trois façons dont les organisations de services qui cherchent à gérer les services de livraison en interne peuvent embaucher, planifier et gérer efficacement les travailleurs pour assurer leur succès.
- Activez la planification agile : L’objectif de la livraison est d’acheminer les marchandises aux clients au moment précis où ils le souhaitent et de la manière dont ils le souhaitent, mais la demande de commandes en ligne est souvent trop variable pour prendre en charge les horaires traditionnels et cohérents des employés. Les chauffeurs-livreurs peuvent être nécessaires sur la route tôt le matin ou pendant les quarts de nuit tardif. Et pour de nombreux chauffeurs à temps partiel, la livraison n’est qu’un des nombreux emplois qu’ils équilibrent pour gagner leur revenu, ce qui signifie que leur disponibilité sera limitée par d’autres engagements professionnels.
Avec le besoin élevé de flexibilité, les entreprises ne peuvent pas compter sur des tactiques statiques pour attribuer et communiquer les horaires. Le moyen le plus sûr de maintenir les niveaux de dotation en personnel des chauffeurs est d’utiliser des outils qui permettent à leurs employés de gérer leur propre temps et leurs horaires. Donner aux plongeurs une voix dans le processus de planification profite non seulement aux conducteurs eux-mêmes, mais signifie également moins de travail pour les gestionnaires pour remplir et planifier les quarts de travail, et moins de risque de sous-effectif et d’absentéisme.
- Sourcez le personnel de livraison parmi la main-d’œuvre existante : Lors de la mise en place de services de livraison internes, la plupart des organisations concentrent leurs efforts sur l’embauche de nouvelle main-d’œuvre, l’externalisation à des fournisseurs qui répondent uniquement à leurs besoins de livraison ou l’embauche d’employés à temps partiel supplémentaires. Cependant, le recours à la main-d’œuvre contractuelle externe laisse place à une baisse de la qualité du service client et met en péril la réputation de la marque, et les employés à temps partiel, qui recherchent souvent plus d’heures de travail dans la semaine, sont démoralisés lorsque la main-d’œuvre est affectée ailleurs.
Au lieu d’embaucher une poignée de nouveaux travailleurs ou de travailleurs contractuels, les organisations devraient d’abord examiner comment elles peuvent mieux gérer la main-d’œuvre qu’elles ont déjà sur leur personnel. En déployant des systèmes de gestion de la main-d’œuvre capables de connecter plusieurs magasins, une chaîne de magasins peut débloquer la possibilité de maximiser l’utilisation de la disponibilité de son personnel existant et d’optimiser les coûts de main-d’œuvre, tout en augmentant la satisfaction des employés. Ce faisant, les employeurs peuvent offrir plus d’heures aux employés existants en premier, créant ainsi des employés plus heureux, tout en évitant les pièges de service associés à l’externalisation de la livraison.
- Offrez une expérience de travail plus engageante : Les chauffeurs-livreurs sont le dernier kilomètre de l’expérience client, responsables de savoir si le produit arrive comme prévu et à temps, mais la plupart des chauffeurs-livreurs n’ont pas accès à des conditions de travail de qualité, ce qui entraîne un service médiocre. En fournissant aux chauffeurs des outils pour mieux communiquer avec leurs gestionnaires et davantage de possibilités de formation et de développement, les épiciers et les restaurants peuvent faire des progrès vers des employés plus engagés qui offrent un meilleur service à la clientèle.
Si les organisations de services veulent que leurs services de livraison internes fonctionnent, elles doivent transformer leur approche de la gestion de la main-d’œuvre. Les entreprises qui adapteront de manière proactive leur besoin de flexibilité logistique aux besoins uniques de leur main-d’œuvre mobile seront celles qui offriront la meilleure expérience client en