La règle de rémunération des heures supplémentaires récemment proposée par la Maison-Blanche, qui ferait passer le plafond salarial pour le salaire à temps et demi de 23 660 $ à 50 440 $, a peu d’adeptes dans le secteur du commerce de détail. Les cadres intermédiaires, y compris les chefs de magasin et les superviseurs d’équipe qui passent souvent plus de temps à superviser les employés horaires, se situent souvent à l’intérieur de cette fourchette salariale, une réalité qui peut rapidement gruger les bénéfices de l’entreprise en vertu des réglementations suggérées. De nombreux détaillants ont mis en place des politiques d’horaire pour atténuer les dépenses en heures supplémentaires des travailleurs horaires, mais peuvent être moins préparés à faire face aux obligations d’heures supplémentaires pour les directeurs de magasin qui travaillent souvent plus de quarante heures par semaine.
Déjà habitués à fonctionner avec des marges bénéficiaires très minces, les détaillants devront trouver de nouvelles façons de maintenir leurs coûts de main-d’œuvre gérables, de maintenir la conformité réglementaire et d’éviter de répercuter ces coûts sur les clients. Cela signifie mettre à jour la technologie, réduire la charge de travail des managers et s’assurer que les dépenses de main-d’œuvre à l’échelle de l’entreprise sont utilisées le plus efficacement possible.
Alléger la charge du manager
Qu’il s’agisse de conflits entre employés, de planifications ou de budget, il ne fait aucun doute que les gestionnaires ont beaucoup à faire. Bien que les gestionnaires soient plus précieux lorsqu’ils sont confrontés à des clients sur le terrain, une grande partie de leur temps est consacrée à servir de modérateurs entre la direction du siège social et les employés d’une manière ou d’une autre, car les canaux de rapport et de communication nécessaires n’existent pas actuellement.
En mettant en œuvre une solution intégrée de gestion des relations avec les employés, comme WorkJam, qui engage les employés dans l’autogestion dans un environnement contrôlé et enregistré, les détaillants sont en mesure de réduire les responsabilités quotidiennes des gestionnaires tout en favorisant une base d’employés plus connectée. L’adoption d’une telle plateforme permettra aux employés d’effectuer des quarts de travail, de suivre des séances de formation et de fournir des commentaires aux employés dans un centre central auquel la direction du siège social a accès. Non seulement les gestionnaires pourront se concentrer sur des tâches commerciales plus stratégiques et en contact avec les clients, mais les détaillants bénéficieront également d’une main-d’œuvre plus engagée.
Éliminez les processus manuels
La planification est une responsabilité qui prend inutilement du temps pour les gestionnaires. Cela est dû en grande partie au fait que 67 % des gestionnaires établissent encore manuellement des calendriers avec un stylo et du papier ou des feuilles de calcul. Au-delà du casse-tête mathématique de base consistant à placer les gens dans les bons quarts de travail, la quantité de différents canaux de communication que les gestionnaires utilisent actuellement pour obtenir la disponibilité des employés (des SMS aux e-mails, en passant par les notes manuscrites et les appels téléphoniques) fait de la création et de l’ajustement des horaires un processus incroyablement lent.
Maintenant que les heures hebdomadaires des gestionnaires seront limitées, les détaillants devraient envisager de mettre en place un système capable d’automatiser la création d’horaires, de communiquer cet horaire aux employés et de faciliter les changements d’équipe en douceur sans faire appel à des canaux de communication tiers. En mettant en œuvre la bonne plateforme, les détaillants peuvent non seulement accélérer le processus de planification, mais aussi permettre un meilleur suivi des opérations quotidiennes et conserver plus de contrôle sur les processus.
Assurer l’efficacité de la main-d’œuvre
Avec l’augmentation des heures supplémentaires et des contraintes de temps pour les managers, les détaillants ont encore moins de marge de manœuvre avec leurs dépenses de main-d’œuvre, et il est plus important que jamais pour les exploitants de magasins de déployer des modèles basés sur les données pour leurs allocations de personnel. La main-d’œuvre représente 20 à 70 % des dépenses totales d’un détaillant, de sorte que chaque occasion d’affiner ses opérations peut avoir un impact majeur sur les résultats. En exploitant les données provenant d’intrants tels que les tendances historiques de la demande, les ventes omnicanales et la disponibilité des employés, les employeurs peuvent s’assurer qu’ils planifient les bonnes personnes au bon moment et éviter de dépenser trop d’heures inutiles ou de manquer de personnel et de voir les niveaux de service à la clientèle baisser.
Des changements réglementaires comme celui-ci peuvent sembler être une ascension difficile pour les détaillants, mais avec la bonne approche, les détaillants peuvent obtenir un avantage opérationnel concurrentiel en rationalisant les opérations, en mettant à jour les processus à partir de zéro et en tenant des registres pour le siège social.