La falacia de la «mejor tienda»

De lo que se priva una organización cuando toma una tienda, en un día concreto, como modelo para todas las demás.

Todos los responsables de operaciones en el sector minorista han oído el discurso de siempre: encuentra tu mejor tienda, averigua qué hace de forma diferente y aplica esa estrategia a las otras cuatrocientas. Suena a disciplina, y se ha creado toda una categoría de software basada en ello. Sin embargo, las cadenas que llevan más tiempo aplicando esta estrategia siguen observando un patrón recurrente. Las mismas tiendas encabezan la clasificación año tras año, mientras que las del medio se quedan estancadas, y el modelo que se suponía que iba a reducir la brecha desaparece discretamente del análisis de operaciones.

Esta estrategia falla con tanta frecuencia que se merece un nombre propio, así que llamémosla «la falacia de la mejor tienda». La solución no está en tener un plan de acción mejor, sino en un modelo diferente de cómo aprende una organización.

No puedes copiar una zona comercial

Empecemos por ver en qué consiste el rendimiento de una tienda excelente. Un estudio sobre empresas minoristas valoradas en miles de millones de dólares, publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, ha revelado que aproximadamente la mitad de la variación en la productividad a nivel de tienda se debe a características fijas como la ubicación, la zona comercial y la competencia local. La otra mitad se debe a cómo se gestiona la tienda y, dentro de esa mitad operativa, la calidad de la toma de decisiones del gerente de la tienda es el factor más importante, ya que representa entre el 25 % y el 35 % de la variación total en la productividad.

Reflexiona un poco sobre la primera mitad de esa conclusión, porque es la parte que se suele pasar por alto en los argumentos de replicación. Aproximadamente la mitad de lo que diferencia a tu mejor tienda de la tienda media se debe a condiciones que la tienda ha heredado, más que a decisiones tomadas allí, y ninguna implantación va a copiar una zona comercial ni va a reubicar el tráfico peatonal.

Nada de esto es ninguna novedad para un operador. El comercio minorista agrupa las tiendas en tramos de volumen, formatos y zonas climáticas precisamente porque todo el mundo sabe que las condiciones son lo que mandan, y nadie espera que un centro comercial de barrio siga el manual de una tienda insignia. Lo que aporta el estudio es la magnitud de esa diferencia, más o menos la mitad, y ahí está el problema. Todas las clasificaciones de ventas comparables que presentan la diferencia con respecto a la mejor tienda como una cuestión de ejecución están tratando esa mitad como un error de redondeo.

La parte operativa tampoco se traslada bien, por una razón más sutil. Los comportamientos y las condiciones están entrelazados. Lo que parece una buena práctica suele ser una práctica que funciona en las condiciones de esa tienda en concreto. El modelo de dotación de personal que hace que una tienda insignia con mucho tráfico funcione a las mil maravillas ahogará a un local suburbano con poco volumen en costes de personal. Una rutina de recuperación basada en el ritmo de un tipo de cliente se viene abajo ante otro. Si sacas el comportamiento del contexto en el que surgió, lo que hacía que funcionara se queda atrás.

La mejor tienda que conocías ya no existe

Incluso una copia perfecta sería una copia del pasado. Un manual de estrategias congela una tienda en un momento concreto y, para cuando se ha redactado, aprobado y puesto en marcha, ese momento ya ha pasado. La propia tienda modelo ha cambiado: el subgerente que se encargaba de que las mañanas funcionaran bien ha sido ascendido, y la temporada que hizo que las cifras fueran tan buenas ya ha cambiado. Si vuelves a analizar la misma tienda el próximo trimestre, escribirías un manual diferente.

La tienda que recibe el pedido vive cada momento por sí misma. Una llamada al abrir y un camión que llega tarde pueden cambiar las prioridades de la mañana antes de las nueve. El trabajo más importante en una tienda cambia de turno en turno y, algunos días, de hora en hora. Un manual puede describir lo que fue importante en algún sitio, en algún momento, pero la tienda sigue cambiando al día siguiente de que se imprima.

La replicación aprende exactamente en un nivel

El problema más profundo es estructural. Una organización minorista está estructurada en niveles por una razón. Una tienda se enfrenta cada día a situaciones que su distrito no puede ver desde arriba. Las tendencias en las cifras de un distrito —ya sea en materia de personal, pérdidas o calidad de ejecución— necesitan datos de al menos una docena de tiendas para que se puedan interpretar. Las regiones difieren en aspectos que no tienen nada que ver con el esfuerzo. El conjunto de la red se mueve al compás de ritmos —estacionales, promocionales, competitivos— que solo se hacen visibles a gran escala.

La réplica de la «mejor tienda» lo reduce todo a un único modelo y unos cientos de copias. Aprende en un solo nivel, el de la tienda ganadora, y difunde la lección como si la organización no tuviera estructura alguna. Todas las tiendas que están por debajo de la ganadora se tratan como copias defectuosas de esta. Las diferencias entre los distintos establecimientos se consideran ruido que hay que eliminar, cuando la mayor parte de esas diferencias son información sobre condiciones para las que nunca se diseñó el manual de estrategias. Ningún operador gestionaría una red de tiendas como si fuera un único ámbito de control sin diferencias, pero ese es precisamente el modelo de aprendizaje que asume la estrategia de replicación.

Las franjas de volumen son la concesión habitual del sector ante todo esto: tres o cuatro estrategias en lugar de una sola. Esa concesión confirma lo que se dice, pero se queda corta, porque una franja no es una tienda, y la media de una franja no es lo que pasa este martes.

Cada nivel te enseña algo

Esta alternativa considera que la estructura de la organización es, en sí misma, la arquitectura de aprendizaje. Cada tienda aprende de sus propios resultados, y el trabajo que se le pide que haga se decide para esa tienda, en ese momento, en lugar de copiarlo de una tienda insignia que está a tres estados de distancia. Un nivel más arriba, los distritos y las regiones sacan a la luz patrones que ninguna tienda por sí sola puede ver, y en la cima están las verdades que realmente se aplican en todas partes. Lo que llega a la planta de cualquier tienda en concreto viene determinado por su propia realidad, se ve influido por todo lo aprendido en los niveles superiores y, como el aprendizaje nunca se detiene, evoluciona al mismo ritmo que la tienda.

Fíjate en cómo se va implementando un cambio de planograma a través de esos niveles y la idea deja de ser algo abstracto. El historial de una tienda muestra que sus cambios se hacen mejor al día siguiente de que llegue el camión, con el equipo de cierre, así que ahí es cuando se nota el trabajo. En todo un distrito, ocho de doce tiendas no superan la revisión fotográfica en la misma zona de estanterías, y el patrón apunta a la instrucción, ya que no es casualidad que ocho equipos se salten la misma zona. La corrección se aplica al documento, y nadie recibe una reprimenda por un error del documento.

La lección de la región se ve reflejada en los datos de ventas. El reajuste se lleva a cabo según lo previsto en todas partes, pero el aumento de ventas solo se nota en la mitad de sus áreas comerciales. Eso hace que el fallo se atribuya a una decisión de merchandising que hay que revisar desde el principio, y nadie se pasa un mes preguntándose si las tiendas hicieron bien su trabajo. Y la red de tiendas aprende la última lección. Las instrucciones revisadas se envían con una foto de referencia de la sección ya montada, y como las tiendas que las aplican superan la revisión a la primera, todos los lanzamientos a partir de este se hacen así. Un solo caso, cuatro lecciones diferentes, cada una detectada en el único nivel capaz de verla.

Dentro de ese modelo, la mejor tienda sigue siendo importante. Importa como señal, más que como plantilla. Cuando los resultados de una tienda líder cambian, lo que hay que preguntarse es a qué nivel pertenece la lección. Algunas de las cosas que hace son verdades universales que merecen difundirse por todas partes. Otras cosas solo funcionan a partir de un cierto umbral de tráfico, o solo con el equipo consolidado con el que cuenta en ese momento.

La mediana es donde está el dinero

Un programa de réplica centra todo el ejercicio en los primeros puestos de la clasificación, que ya funcionaban bien sin necesidad de tanta atención. La mayor parte de los ingresos de una cadena se concentran en la parte media de la distribución, en esas doscientas o trescientas tiendas que nunca aparecen en los casos de estudio. Ahí es donde un sistema de aprendizaje se gana el sueldo, y la prueba de fuego tiene dos partes: si la tienda mediana está mejorando y si la diferencia entre la zona media y la inferior se está reduciendo. Que una tienda insignia suba es una noticia. Que la mediana suba es un hecho que afecta a la cuenta de resultados.

Vale la pena hacer estos cálculos en un trozo de papel, con tus propias cifras. Imagina una red de 500 tiendas en la que la tienda mediana factura 8 millones de dólares al año. Admite desde el principio que la mitad de lo que diferencia a unas tiendas de otras son condiciones que ningún sistema va a cambiar. La otra mitad, la que sí se puede abordar, es operativa, y el sistema no tiene que dominarla, solo darle un empujoncito. Si consigues que las tiendas se desvíen un 1 % respecto a la mediana, eso supone 80 000 dólares por tienda, es decir, unos 20 millones de dólares al año entre los doscientos establecimientos agrupados en la zona media, una ganancia tan pequeña que pasaría desapercibida en un informe semanal de variaciones. Eso son solo ingresos, antes de que ese mismo aprendizaje se aplique a las horas de trabajo y a las pérdidas por merma. Luego, deja que el sistema siga aprendiendo, para que el segundo año empiece desde una base más inteligente que la del primero, y la ganancia deje de ser un hecho puntual para convertirse en una tendencia.

Para elevar el nivel medio se necesita un sistema capaz de situar cada lección en el nivel que le corresponde, algo que un modelo de difusión nunca hace. Ese principio es la base sobre la que hemos construido la arquitectura de IA de WorkJam, y le hemos puesto un nombre: «Every-Level Learning». La plataforma es el sistema en el que los equipos de primera línea ya gestionan su día a día, desde las comunicaciones hasta las tareas, los turnos y el aprendizaje, así que cada tarea completada, cada puntuación de auditoría y cada respuesta a una encuesta se convierte en una señal de la que la IA puede aprender. La IA decide teniendo en cuenta la situación en tiempo real de la planta: quién está de turno y qué ha cambiado desde por la mañana, y cada resultado se tiene en cuenta para la siguiente decisión en todos los niveles en los que se sustenta la organización. Y cuando un responsable anula esa decisión, esa anulación también le enseña algo, porque alguien de la planta sabía algo que los datos aún no habían detectado. El criterio de tus mejores operarios deja de estar limitado a sus propias cuatro paredes.

El argumento de venta de la replicación siempre ha buscado algo real. Detrás de ello está el deseo que todos los responsables de operaciones tienen: aprovechar el criterio de tus mejores empleados y hacer que funcione en todos los sitios donde ellos no están. Vale la pena mantener ese deseo. Un manual de estrategias no puede trasladar ese criterio a cuatrocientas tiendas que viven cuatrocientas jornadas diferentes. Un sistema que aprende a todos los niveles sí puede.

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste la falacia de la «mejor tienda»?

Encuentra tu mejor tienda, averigua qué hace de forma diferente y aplica esa estrategia a las otras cuatrocientas. La estrategia falla con tanta frecuencia que se merece su propio nombre, así que llámala «la falacia de la mejor tienda». La solución no es una estrategia mejor, sino un modelo diferente de cómo aprende una organización.

¿Por qué no funciona la réplica de la «mejor tienda» en el sector minorista?

Los comportamientos y las circunstancias están muy ligados. Lo que parece una buena práctica suele ser, en realidad, una práctica que funciona en las circunstancias específicas de esa tienda. El modelo de dotación de personal que hace que una tienda insignia con mucho tráfico funcione a las mil maravillas puede hundir a un establecimiento suburbano con poco volumen de ventas en gastos de personal. Si sacas ese comportamiento del contexto en el que surgió, lo que hacía que funcionara se queda atrás.

¿En qué medida depende el rendimiento de una tienda del gerente?

Un estudio sobre empresas minoristas valoradas en miles de millones de dólares, publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica, ha revelado que la calidad de la toma de decisiones del gerente de la tienda es el factor operativo más importante, ya que representa entre el 25 % y el 35 % de la variación total de la productividad.

¿Qué es el «aprendizaje para todos los niveles»?

Esta alternativa considera que la estructura de la organización es, en sí misma, la arquitectura de aprendizaje. Cada tienda aprende de sus propios resultados, y el trabajo que se le pide que haga se decide para esa tienda, en ese momento, en lugar de copiarlo de una tienda insignia que está a tres estados de distancia. Un nivel más arriba, los distritos y las regiones sacan a la luz patrones que ninguna tienda por sí sola puede ver, y en la cima están las verdades que realmente se aplican en todas partes.

¿Por qué es más importante la tienda mediana que la mejor tienda?

La mayor parte de los ingresos de una cadena se concentran en la parte media de la distribución, en esas doscientas o trescientas tiendas que nunca aparecen en los casos de estudio. Ahí es donde un sistema de aprendizaje demuestra su valía, y la prueba de fuego tiene dos partes: si la tienda mediana está mejorando y si la diferencia entre la parte media y la inferior se está reduciendo. Que una tienda insignia vaya al alza es toda una historia. Que la mediana suba es un hecho que afecta a la cuenta de resultados.