Der „Best-Store“-Irrtum

Was eine Organisation einbüßt, wenn sie eine Filiale an einem einzigen Tag als Vorbild für alle anderen heranzieht.

Jeder Leiter des Einzelhandelsbetriebs hat diese Empfehlung schon einmal gehört: Finden Sie Ihre beste Filiale, ermitteln Sie, was dort anders gemacht wird, und übertragen Sie dieses Konzept auf die anderen vierhundert Filialen. Das klingt nach Disziplin, und eine ganze Kategorie von Software wurde darauf aufgebaut. Doch die Unternehmensgruppen, die diese Strategie am längsten verfolgt haben, beobachten immer wieder ein bekanntes Muster: Jahr für Jahr führen dieselben Filialen die Rangliste an, während der Mittelbereich auf der Stelle tritt – und das Konzept, das diese Lücke eigentlich schließen sollte, verschwindet still und leise aus der Betriebsüberprüfung.

Dieses Vorgehen scheitert so regelmäßig, dass es einen eigenen Namen verdient; nennen wir es daher den „Best-Store-Trugschluss“. Die Lösung liegt nicht in einem besseren Leitfaden, sondern in einem anderen Modell dafür, wie eine Organisation lernt.

Ein Handelsgebiet lässt sich nicht kopieren

Beginnen Sie damit, woraus sich die Leistung einer vorbildlichen Filiale zusammensetzt. Eine vom National Bureau of Economic Research veröffentlichte Studie über Einzelhandelsunternehmen mit einem Umsatz von mehreren Milliarden Dollar hat ergeben, dass etwa die Hälfte der Schwankungen in der Produktivität auf Filialebene auf feste Merkmale wie Standort, Einzugsgebiet und lokalen Wettbewerb zurückzuführen ist. Die andere Hälfte ist auf die Art und Weise zurückzuführen, wie die Filiale geführt wird, und innerhalb dieses betrieblichen Anteils ist die Qualität der Entscheidungsfindung des Filialleiters der mit Abstand wichtigste Faktor, der 25 bis 35 Prozent der gesamten Produktivitätsschwankungen ausmacht.

Lassen Sie diese Erkenntnis zunächst auf sich wirken, denn genau diese Hälfte wird bei der Replikationsstrategie oft außer Acht gelassen. Etwa die Hälfte des Unterschieds zwischen Ihrer besten Filiale und Ihrer durchschnittlichen Filiale besteht aus Gegebenheiten, die die Filiale übernommen hat, und nicht aus Entscheidungen, die dort getroffen wurden – und keine Markteinführung wird ein Einzugsgebiet kopieren oder die Passantenfrequenz verlagern.

Für einen Betreiber ist dies alles nichts Neues. Der Einzelhandel gruppiert Geschäfte nach Umsatzklassen, Formaten und Klimazonen, gerade weil jeder weiß, dass die Rahmenbedingungen entscheidend sind, und niemand erwartet, dass ein Einkaufszentrum in einer Nebenstraße nach dem gleichen Muster wie ein Flagship-Store geführt wird. Was die Untersuchung zusätzlich aufzeigt, ist die Höhe des Anteils – etwa die Hälfte –, und genau diese Größe ist das Problem. Jedes Vergleichsranking, das die Lücke zum Spitzengeschäft als eine Frage der Umsetzung darstellt, behandelt diese Hälfte als Rundungsfehler.

Auch die operative Seite lässt sich nur schwer übertragen, und zwar aus einem subtileren Grund. Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen sind eng miteinander verflochten. Was wie eine „Best Practice“ aussieht, ist in der Regel eine Vorgehensweise, die unter den Bedingungen dieser Filiale funktioniert. Das Personalmodell, das ein stark frequentiertes Flagship-Geschäft zum Brummen bringt, würde einen Standort in einem Vorort mit geringem Kundenaufkommen unter den Personalkosten begraben. Eine auf den Rhythmus einer bestimmten Kundengruppe ausgerichtete Routine bricht bei einer anderen Kundengruppe zusammen. Nimmt man das Verhalten aus dem Kontext heraus, in dem es entstanden ist, bleibt das, was es zum Erfolg geführt hat, auf der Strecke.

Das beste Geschäft, das Sie untersucht haben, gibt es nicht mehr

Selbst eine perfekte Kopie wäre nur eine Kopie der Vergangenheit. Ein Leitfaden hält eine Filiale in einem bestimmten Moment fest, und bis er verfasst, genehmigt und eingeführt wurde, ist dieser Moment bereits vorbei. Die Modellfiliale selbst hat sich weiterentwickelt: Der stellvertretende Filialleiter, der für einen reibungslosen Ablauf am Morgen sorgte, wurde befördert, und die Saison, die für gute Zahlen sorgte, ist vorbei. Wenn Sie dieselbe Filiale im nächsten Quartal erneut untersuchen, würden Sie ein anderes Handbuch verfassen.

Die Filiale, die den Auftrag erhält, befindet sich in einer ganz eigenen Situation. Ein Durchsage bei Geschäftsbeginn und ein verspätet eintreffender Lieferwagen können die Prioritäten des Vormittags bereits vor neun Uhr neu bestimmen. Die wichtigsten Aufgaben in einer Filiale ändern sich von Schicht zu Schicht, an manchen Tagen sogar von Stunde zu Stunde. Ein Leitfaden mag beschreiben, was einmal an einem bestimmten Ort wichtig war, doch die Situation vor Ort entwickelt sich auch am Tag nach dem Druck des Leitfadens ständig weiter.

Die Replikation erfolgt auf genau einer Ebene

Das tiefer liegende Problem ist struktureller Natur. Ein Einzelhandelsunternehmen ist aus gutem Grund in Ebenen gegliedert. Eine Filiale ist täglich mit Gegebenheiten konfrontiert, die ihr Bezirk von oben nicht erkennen kann. Die Muster in den Zahlen eines Bezirks – sei es bei der Personalauslastung, den Schwundraten oder der Qualität der Umsetzung – erfordern Signale aus einem Dutzend Filialen, bevor sie überhaupt interpretiert werden können. Die Regionen unterscheiden sich in Aspekten, die nichts mit dem Einsatz der Mitarbeiter zu tun haben. Die gesamte Filialkette folgt bestimmten Rhythmen – saisonalen, werbetechnischen und wettbewerbsbezogenen –, die erst im Gesamtkontext sichtbar werden.

Die „Best-Store“-Replikation reduziert all dies auf ein einziges Vorbild und einige hundert Kopien. Sie lernt auf einer Ebene – der Ebene der erfolgreichsten Filiale – und verbreitet die Erkenntnisse so, als ob die Organisation überhaupt keine Struktur hätte. Jede Filiale unterhalb der erfolgreichsten wird als fehlerhafte Kopie dieser behandelt. Die Abweichungen zwischen den Standorten werden als Störsignal betrachtet, das es zu beseitigen gilt, obwohl der Großteil dieser Abweichungen Informationen über Bedingungen enthält, für die das Leitbild nie konzipiert wurde. Kein Betreiber würde eine Filialkette als einen undifferenzierten Führungsbereich führen, doch genau dieses Lernmodell geht die Replikationsstrategie voraus.

Die Bandbreitenangabe ist das branchenübliche Zugeständnis an all dies: drei oder vier Szenarien anstelle von einem. Dieses Zugeständnis untermauert zwar die These, geht aber nicht weit genug, denn eine Bandbreite ist kein Geschäft, und ein Bandbreitendurchschnitt entspricht nicht dem aktuellen Dienstag.

Jedes Level hält eine Lektion bereit

Bei der alternativen Herangehensweise wird die Organisationsstruktur als die Lernarchitektur selbst betrachtet. Jede Filiale lernt aus ihren eigenen Ergebnissen, und die ihr zugewiesenen Aufgaben werden für diese Filiale und zu diesem Zeitpunkt vor Ort festgelegt, anstatt von einem drei Bundesstaaten entfernten Vorzeigeunternehmen vorgegeben zu werden. Eine Ebene höher decken Bezirke und Regionen Muster auf, die kein einzelner Standort erkennen kann, und an der Spitze stehen die Erkenntnisse, die wirklich überall gelten. Was in einer einzelnen Filiale umgesetzt wird, ist von deren spezifischen Gegebenheiten geprägt, wird durch alle darüber gewonnenen Erkenntnisse verfeinert, und da der Lernprozess niemals endet, entwickelt es sich weiter, wenn sich die Filiale weiterentwickelt.

Beobachten Sie, wie eine einzelne Planogramm- Neuordnung diese Ebenen durchläuft, und das Konzept verliert seinen abstrakten Charakter. Die Erfahrungen einer Filiale zeigen, dass die Neuordnungen am Tag nach der Anlieferung – unter Mitwirkung des Schlussdienstes – sauberer verlaufen; zu diesem Zeitpunkt werden die Arbeiten dort also durchgeführt. In einem Bezirk bestehen acht von zwölf Filialen die Fotoüberprüfung an derselben Regalreihe nicht, und das Muster deutet auf die Anweisung hin, da acht Teams nicht zufällig dieselbe Regalreihe übersehen. Die Korrektur erfolgt im Dokument, und niemand wird wegen eines Fehlers im Dokument gerügt.

Die Erkenntnis für die Region lässt sich aus den Verkaufszahlen ablesen. Die Umstellung erfolgt überall termingerecht, doch der Umsatzanstieg zeigt sich nur in der Hälfte der Einzugsgebiete. Damit geht das Verfehlen des Ziels auf eine Merchandising-Entscheidung zurück, die weiter oben getroffen wurde, und niemand verbringt einen Monat damit, zu hinterfragen, ob die Filialen die Arbeit ordnungsgemäß ausgeführt haben. Und die Filialkette zieht die letzte Lehre daraus. Die überarbeiteten Anweisungen werden zusammen mit einem Referenzfoto der fertiggestellten Regalfläche versandt, und da die Filialen, die die Umgestaltung nach diesen Vorgaben vornehmen, die Überprüfung bereits beim ersten Mal bestehen, erfolgt jede weitere Einführung fortan auf diese Weise. Ein Ereignis, vier verschiedene Erkenntnisse, jede davon auf genau der Ebene erkannt, die in der Lage ist, sie zu erkennen.

Innerhalb dieses Modells spielt die beste Filiale nach wie vor eine Rolle. Sie dient eher als Signal denn als Vorlage. Wenn sich die Ergebnisse einer Spitzenfiliale verändern, lautet die relevante Frage, auf welcher Ebene die daraus zu ziehende Lehre anzusiedeln ist. Ein Teil dessen, was sie tut, ist eine allgemeingültige Erkenntnis, die es verdient, überall Anwendung zu finden. Andere Aspekte funktionieren nur ab einer bestimmten Besucherzahl oder ausschließlich mit dem etablierten Team, über das diese Filiale zufällig verfügt.

Im mittleren Segment liegt das Geld

Ein Replikationsprogramm richtet den gesamten Fokus auf die Spitze der Rangliste, die auch ohne diese Aufmerksamkeit gut zurechtkam. Der Großteil des Umsatzes einer Kette entfällt auf den mittleren Bereich der Verteilung, auf die zwei- oder dreihundert Filialen, die niemals in einer Fallstudie als Vorzeigebeispiel genannt werden. Genau dort macht sich ein Lernsystem bezahlt, und der ehrliche Test eines solchen Systems besteht aus zwei Teilen: ob sich die durchschnittliche Filiale weiterentwickelt und ob sich die Spanne zwischen dem Mittelwert und dem unteren Ende verengt. Ein aufstrebendes Vorzeigeunternehmen ist eine Erfolgsgeschichte. Ein steigender Mittelwert ist ein Ereignis in der Gewinn- und Verlustrechnung.

Es lohnt sich, diese Berechnung auf einem Stück Papier mit Ihren eigenen Zahlen durchzuführen. Nehmen wir eine Kette mit 500 Filialen, deren Medianumsatz bei 8 Millionen Dollar pro Jahr liegt. Gehen wir von vornherein davon aus, dass die Hälfte der Unterschiede zwischen den Filialen auf Rahmenbedingungen zurückzuführen ist, die kein System ändern kann. Die veränderbare Hälfte betrifft den operativen Bereich, und das System muss diesen nicht vollständig umkrempeln, sondern lediglich sanft in die richtige Richtung lenken. Verschieben Sie die Filialen um ein Prozent um den Medianwert – das entspricht 80.000 Dollar pro Filiale, also rund 20 Millionen Dollar pro Jahr für die paar hundert Filialen, die sich im mittleren Bereich befinden –, ausgehend von einem Gewinn, der so gering ist, dass er in einem wöchentlichen Abweichungsbericht untergehen würde. Das sind allein die Umsätze, noch bevor sich diese Erkenntnisse auf Arbeitsstunden und Warenschwund auswirken. Lassen Sie das System dann weiter lernen, sodass das zweite Jahr von einer intelligenteren Ausgangsbasis ausgeht als das erste, und der Gewinn ist kein einmaliges Ereignis mehr, sondern wird zu einer konstanten Rate.

Um einen Medianwert zu verschieben, bedarf es eines Systems, das jede Lektion auf das Niveau einordnen kann, zu dem sie gehört – eine Beurteilung, die ein Broadcast-Modell niemals vornimmt. Auf diesem Prinzip haben wir die KI-Architektur von WorkJam aufgebaut und ihr den Namen „Every-Level Learning“ gegeben. Die Plattform ist das System, mit dem die Teams an vorderster Front bereits ihren Arbeitsalltag bewältigen – von der Kommunikation über Aufgaben und Schichten bis hin zum Lernen –, sodass jede erledigte Aufgabe, jede Audit-Bewertung und jede Umfrageantwort zu einem Signal wird, aus dem die KI lernen kann. Sie trifft ihre Entscheidungen unter Berücksichtigung der aktuellen Lage vor Ort – wer gerade im Dienst ist und was sich seit dem Morgen geändert hat –, und jedes Ergebnis fließt in die nächste Entscheidung auf jeder Ebene ein, auf der die Organisation aufgebaut ist. Und wenn ein Vorgesetzter diese Entscheidung außer Kraft setzt, lernt die KI auch daraus, denn eine Person vor Ort wusste etwas, was die Daten noch nicht erfasst hatten. Das Urteilsvermögen Ihrer besten Mitarbeiter bleibt nicht mehr auf deren eigenen vier Wände beschränkt.

Bei der Umsetzung ging es stets darum, etwas Echtes zu erreichen. Dahinter verbirgt sich der Wunsch, den jeder Betriebsleiter in sich trägt: das Urteilsvermögen der besten Mitarbeiter zu nutzen und dafür zu sorgen, dass es auch überall dort funktioniert, wo diese nicht persönlich anwesend sind. Diesen Wunsch lohnt es sich, zu bewahren. Ein Leitfaden kann das Urteilsvermögen nicht auf vierhundert Filialen übertragen, in denen jeder Tag anders verläuft. Ein System, das auf jeder Ebene lernt, kann dies jedoch.

Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter dem „Best-Store-Irrtum“?

Finden Sie Ihre beste Filiale, finden Sie heraus, was diese anders macht, und übertragen Sie dieses Konzept auf die anderen vierhundert. Diese Vorgehensweise scheitert so regelmäßig, dass sie einen eigenen Namen verdient – nennen wir sie also den „Best-Store-Irrtum“. Die Lösung liegt nicht in einem besseren Konzept, sondern in einem anderen Modell dafür, wie eine Organisation lernt.

Warum funktioniert die „Best-Store“-Replikation im Einzelhandel nicht?

Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen sind eng miteinander verflochten. Was wie eine bewährte Vorgehensweise erscheint, ist in der Regel eine Vorgehensweise, die unter den Bedingungen des jeweiligen Geschäfts funktioniert. Das Personalmodell, das ein stark frequentiertes Flagship-Geschäft zum Brummen bringt, würde einen wenig frequentierten Standort in einem Vorort unter den Personalkosten begraben. Nimmt man die Verhaltensweise aus dem Kontext heraus, in dem sie entstanden ist, bleibt das, was sie zum Erfolg geführt hat, auf der Strecke.

Inwieweit hängt die Leistung einer Filiale vom Filialleiter ab?

Eine vom National Bureau of Economic Research veröffentlichte Studie über Einzelhandelsunternehmen mit einem Umsatz in Milliardenhöhe hat ergeben, dass die Qualität der Entscheidungsfindung des Filialleiters der mit Abstand wichtigste betriebliche Faktor ist und 25 bis 35 Prozent der gesamten Produktivitätsschwankungen ausmacht.

Was versteht man unter „Every-Level Learning“?

Bei der alternativen Herangehensweise wird die Organisationsstruktur als die Lernarchitektur selbst betrachtet. Jede Filiale lernt aus ihren eigenen Ergebnissen, und die ihr zugewiesenen Aufgaben werden für diese Filiale und zu diesem Zeitpunkt vor Ort festgelegt, anstatt von einem drei Bundesstaaten entfernten Vorzeigeunternehmen vorgegeben zu werden. Eine Ebene höher decken Bezirke und Regionen Muster auf, die kein einzelner Standort erkennen kann, und an der Spitze stehen die Erkenntnisse, die wirklich überall gelten.

Warum ist das durchschnittliche Geschäft wichtiger als das beste Geschäft?

Der Großteil des Umsatzes einer Filialkette entfällt auf den mittleren Bereich der Verteilung, auf die zwei- oder dreihundert Filialen, die niemals Gegenstand einer Fallstudie sind. Genau dort macht sich ein Lernsystem bezahlt, und der echte Test eines solchen Systems besteht aus zwei Teilen: ob sich die mittlere Filiale weiterentwickelt und ob sich die Spanne zwischen dem Mittelwert und dem unteren Ende verringert. Ein aufstrebendes Vorzeigeunternehmen ist eine Erfolgsgeschichte. Ein steigender Median ist ein Ereignis in der Gewinn- und Verlustrechnung.