Le sophisme du « meilleur magasin »

Ce à quoi une entreprise renonce lorsqu’elle prend un magasin, un jour donné, comme modèle pour tous les autres.

Tous les responsables des opérations de vente au détail ont déjà entendu ce discours : identifiez votre meilleur magasin, déterminez ce qui le distingue des autres, puis appliquez cette stratégie aux quatre cents autres. Cela semble relever de la rigueur, et toute une catégorie de logiciels a été développée sur ce principe. Pourtant, les chaînes qui appliquent cette stratégie depuis le plus longtemps constatent sans cesse le même schéma : les mêmes magasins se classent en tête année après année, tandis que ceux du milieu restent à la traîne, et la stratégie censée combler cet écart disparaît discrètement du bilan opérationnel.

Cette stratégie échoue si régulièrement qu’elle mérite un nom à part entière ; appelons-la donc le « sophisme du meilleur magasin ». La solution ne réside pas dans un meilleur plan d’action, mais dans un modèle différent d’apprentissage au sein de l’organisation.

Vous ne pouvez pas copier une zone de marché

Commençons par examiner les éléments qui déterminent la performance d’un magasin exemplaire. Une étude portant sur des entreprises de distribution dont le chiffre d’affaires s’élève à plusieurs milliards de dollars, publiée par le Bureau national de recherche économique, a révélé qu’environ la moitié de la variation de la productivité au niveau des magasins provient de caractéristiques fixes telles que l’emplacement, la zone de chalandise et la concurrence locale. L’autre moitié tient à la manière dont le magasin est géré, et au sein de cette composante opérationnelle, la qualité des décisions prises par le responsable de magasin constitue le facteur le plus important, représentant 25 à 35 % de la variation totale de la productivité.

Réfléchissez bien à la première partie de cette conclusion, car c’est celle que l’argumentaire de reproduction passe sous silence. Environ la moitié de ce qui distingue votre meilleur magasin de votre magasin médian tient à des conditions dont le magasin a hérité, plutôt qu’à des choix qui y ont été faits, et aucun déploiement ne permettra de reproduire une zone de chalandise ni de déplacer la fréquentation piétonne.

Tout cela n’est pas une nouveauté pour un exploitant. Le commerce de détail regroupe les magasins par tranches de volume, par formats et par zones climatiques précisément parce que tout le monde sait que les conditions sont déterminantes, et personne ne s’attend à ce qu’un centre commercial de quartier applique la même stratégie qu’un magasin phare. Ce que l’étude met en évidence, c’est l’ampleur de cette part, soit environ la moitié, et c’est justement cette ampleur qui pose problème. Tout classement des ventes comparables qui présente l’écart par rapport au meilleur magasin comme un simple problème d’exécution considère cette moitié comme une erreur d’arrondi.

La partie opérationnelle se transpose également très difficilement, pour une raison plus subtile. Les comportements et les conditions sont étroitement liés. Ce qui ressemble à une « meilleure pratique » est généralement une pratique qui fonctionne dans les conditions propres à ce magasin. Le modèle de gestion des effectifs qui permet à un magasin phare à forte fréquentation de tourner à plein régime noiera un point de vente de banlieue à faible volume sous le poids des coûts de main-d’œuvre. Une procédure de reprise élaborée en fonction du rythme d’une clientèle donnée s’effondre face à une autre. Si l’on sort ce comportement du contexte dans lequel il s’est développé, ce qui lui permettait de fonctionner reste sur le carreau.

Le meilleur magasin que vous ayez connu n’existe plus

Même une copie parfaite ne serait qu’une copie du passé. Un guide opérationnel fige un magasin à un instant donné, et au moment où il a été rédigé, approuvé et mis en œuvre, cet instant a déjà disparu. Le magasin modèle lui-même a évolué : le directeur adjoint qui assurait le bon déroulement des matins a été promu, et la saison qui avait permis d’atteindre ces chiffres est désormais révolue. Si vous étudiez à nouveau ce même magasin au trimestre suivant, vous rédigerez un guide stratégique différent.

Le magasin concerné vit une situation qui lui est propre. Une annonce à l’ouverture et un camion en retard peuvent bouleverser les priorités de la matinée avant même neuf heures. Le travail le plus important dans un magasin varie d’un service à l’autre, voire d’heure en heure certains jours. Un guide opérationnel peut décrire ce qui comptait à un endroit donné, à un moment donné, mais la situation sur le terrain continue d’évoluer dès le lendemain de son impression.

La réplication s’effectue à un seul et même niveau

Le problème est plus profond et de nature structurelle. Une organisation de vente au détail est hiérarchisée pour une bonne raison. Un magasin est confronté chaque jour à des réalités que son district ne peut pas percevoir d’en haut. Les tendances qui se dégagent des chiffres d’un district – qu’il s’agisse de la main-d’œuvre, des pertes ou de la qualité d’exécution – nécessitent les données d’une douzaine de magasins avant de pouvoir être interprétées. Les régions présentent des différences qui n’ont rien à voir avec le niveau d’effort fourni. L’ensemble du réseau évolue au gré de rythmes – saisonniers, promotionnels, concurrentiels – qui ne deviennent visibles qu’à grande échelle.

La réplication du « meilleur magasin » réduit tout cela à un seul modèle et à quelques centaines de copies. Elle apprend à un seul niveau, celui du magasin « gagnant », et diffuse cet enseignement comme si l’organisation n’avait aucune structure. Chaque magasin situé en dessous du magasin gagnant est traité comme une copie défectueuse de celui-ci. Les écarts entre les sites sont considérés comme du bruit à éliminer, alors que la plupart de ces écarts constituent des informations sur des conditions pour lesquelles le guide stratégique n’a jamais été conçu. Aucun opérateur ne gérerait un réseau comme une zone de contrôle indifférenciée, et pourtant, c’est précisément le modèle d’apprentissage sur lequel repose la stratégie de réplication.

La répartition par fourchette de volume constitue la concession que le secteur accorde systématiquement à tout cela : trois ou quatre scénarios au lieu d’un seul. Cette concession confirme le propos, mais ne va pas jusqu’au bout, car une fourchette n’est pas un magasin, et la moyenne d’une fourchette ne correspond pas à ce mardi.

Chaque niveau vous apprend quelque chose

Cette approche considère la structure de l’organisation comme l’architecture d’apprentissage elle-même. Chaque magasin tire les leçons de ses propres résultats, et les tâches qui lui sont confiées sont déterminées pour ce magasin précis, à ce moment précis, plutôt que d’être imposées par un magasin phare situé à trois États de là. À un niveau supérieur, les districts et les régions mettent en évidence des tendances qu’aucun site ne peut percevoir à lui seul, tandis qu’au sommet se trouvent les vérités qui s’appliquent véritablement partout. Ce qui se retrouve au niveau d’un magasin donné est façonné par sa propre réalité, affiné par tout ce qui a été appris aux échelons supérieurs, et comme l’apprentissage ne s’arrête jamais, il évolue au rythme du magasin.

Observez le déroulement d’un seul réaménagement de planogramme à travers ces différents niveaux et le concept cesse d’être abstrait. L’historique d’un magasin montre que ses réaménagements se déroulent plus efficacement le lendemain du passage du camion, avec l’équipe de fermeture ; c’est donc à ce moment-là que le travail est effectué sur place. À l’échelle d’un district, huit magasins sur douze échouent à l’examen photographique sur la même allée, et cette tendance renvoie à la consigne, car huit équipes ne manquent pas la même allée par hasard. La correction est apportée au document, et personne n’est réprimandé pour une erreur contenue dans ce document.

La leçon à tirer pour la région ressort des données de vente. Le réaménagement s’effectue dans les délais prévus partout, mais la hausse des ventes n’apparaît que dans la moitié des zones commerciales concernées. Cela fait de cet échec une erreur de merchandising dont la responsabilité remonte en amont, et personne ne passe un mois à se demander si les magasins ont bien effectué le travail. Et le réseau tire la dernière leçon. Les instructions révisées sont diffusées accompagnées d’une photo de référence montrant le rayon une fois aménagé, et comme les magasins qui ont procédé au réaménagement selon ces instructions ont été validés dès la première fois, tous les déploiements ultérieurs sont effectués de la même manière. Un seul événement, quatre leçons différentes, chacune identifiée au seul niveau en mesure de la percevoir.

Dans ce modèle, le meilleur magasin reste un élément important. Il sert davantage de repère que de modèle. Lorsque les résultats d’un magasin phare évoluent, la question pertinente est de savoir à quel niveau s’applique cet enseignement. Certaines de ses pratiques constituent une vérité universelle qui mérite d’être diffusée partout. D’autres ne fonctionnent qu’au-delà d’un certain seuil de fréquentation, ou uniquement avec l’équipe expérimentée dont il dispose actuellement.

C’est dans la classe moyenne que se trouve l’argent

Un programme de reproduction concentre tous ses efforts sur le haut du classement, qui se portait très bien sans cette attention. La majeure partie du chiffre d’affaires d’une enseigne se situe au milieu de la distribution, dans les deux ou trois cents magasins qui ne font jamais l’objet d’études de cas. C’est là qu’un système d’apprentissage fait ses preuves, et son évaluation objective comporte deux volets : déterminer si le magasin médian progresse, et si l’écart entre le milieu et le bas du classement se réduit. L’ascension d’un magasin phare fait la une. La progression de la médiane a un impact sur le compte de résultat.

Cela vaut la peine de faire le calcul au dos d’une enveloppe, avec vos propres chiffres. Prenons un réseau de 500 magasins dont le chiffre d’affaires médian s’élève à 8 millions de dollars par an. Admettons d’emblée que la moitié de ce qui différencie les magasins tient à des conditions qu’aucun système ne pourra modifier. La moitié restante relève de l’exploitation, et le système n’a pas besoin de la « conquérir », mais simplement de l’orienter légèrement. Déplacez les magasins situés autour de la médiane d’un pour cent : cela représente 80 000 dollars par magasin, soit environ 20 millions de dollars par an pour les quelques centaines de magasins regroupés au milieu, un gain suffisamment modeste pour passer inaperçu dans un rapport hebdomadaire sur les écarts. Il s’agit là uniquement du chiffre d’affaires, avant que ce même apprentissage ne s’applique aux heures de travail et aux pertes. Laissez ensuite le système continuer à apprendre, de sorte que la deuxième année démarre à partir d’une base de référence plus performante que celle de la première année, et que le gain cesse d’être un événement ponctuel pour devenir un rythme de progression.

Pour faire évoluer la médiane, il faut un système capable de classer chaque leçon au niveau qui lui correspond, ce que le modèle de diffusion ne fait jamais. C’est sur ce principe que nous avons construit l’architecture IA de WorkJam, et nous lui avons donné un nom : « Every-Level Learning ». La plateforme est le système sur lequel les équipes de terrain gèrent déjà leur quotidien, qu’il s’agisse des communications, des tâches, des plannings ou de la formation ; ainsi, chaque tâche accomplie, chaque note d’audit et chaque réponse à un sondage devient un signal dont l’IA peut tirer des enseignements. Elle prend ses décisions en tenant compte de la situation en temps réel sur le terrain, en identifiant qui est en service et ce qui a changé depuis le matin ; chaque résultat alimente la décision suivante à tous les niveaux sur lesquels repose l’organisation. Et lorsqu’un responsable passe outre cette décision, cette intervention lui sert également d’apprentissage, car une personne sur le terrain disposait d’une information que les données n’avaient pas encore capturée. Le jugement de vos meilleurs opérateurs ne reste plus confiné entre les quatre murs de leur poste de travail.

L’argumentaire de promotion visait toujours à atteindre quelque chose de concret. Derrière cela se cache le souhait que nourrit tout responsable des opérations : tirer parti du jugement de vos meilleurs collaborateurs et le mettre en œuvre partout où ils ne sont pas présents. Ce souhait mérite d’être préservé. Un guide opérationnel ne peut pas transposer ce jugement dans quatre cents magasins qui connaissent chacun une situation différente au quotidien. Un système capable d’apprendre à tous les niveaux, lui, en est capable.

Foire aux questions

Qu’est-ce que le sophisme du « meilleur magasin » ?

Identifiez votre meilleur magasin, déterminez ce qui le distingue des autres, puis appliquez ce modèle aux quatre cents autres. Cette stratégie échoue si régulièrement qu’elle mérite un nom à part entière : appelons-la donc le « sophisme du meilleur magasin ». La solution ne réside pas dans un meilleur modèle d’application, mais dans un modèle différent d’apprentissage organisationnel.

Pourquoi la réplication du « meilleur magasin » ne fonctionne-t-elle pas dans le secteur de la grande distribution ?

Les comportements et les contextes sont étroitement liés. Ce qui apparaît comme une « bonne pratique » est généralement une pratique qui fonctionne dans le contexte spécifique de ce magasin. Le modèle de gestion des effectifs qui permet à un magasin phare très fréquenté de tourner à plein régime peut entraîner des coûts de main-d’œuvre insurmontables pour un magasin de banlieue à faible fréquentation. Si l’on sort ce comportement du contexte dans lequel il s’est développé, ce qui lui permettait de fonctionner disparaît.

Dans quelle mesure les performances d’un magasin dépendent-elles du responsable de magasin ?

Une étude portant sur des entreprises de distribution dont le chiffre d’affaires s’élève à plusieurs milliards de dollars, publiée par le Bureau national de recherche économique, a révélé que la qualité de la prise de décision du responsable de magasin constitue le facteur opérationnel le plus déterminant, représentant entre 25 et 35 % de la variation totale de la productivité.

Qu’est-ce que l’apprentissage à tous les niveaux ?

Cette approche considère la structure de l’organisation comme l’architecture d’apprentissage elle-même. Chaque magasin tire les leçons de ses propres résultats, et les tâches qui lui sont confiées sont déterminées pour ce magasin précis, à ce moment précis, plutôt que d’être imposées par un magasin phare situé à trois États de là. À un niveau supérieur, les districts et les régions mettent en évidence des tendances qu’aucun site ne peut percevoir à lui seul, tandis qu’au sommet se trouvent les vérités qui s’appliquent véritablement partout.

Pourquoi le magasin médian est-il plus important que le meilleur magasin ?

La majeure partie du chiffre d’affaires d’une enseigne se concentre au milieu de la distribution, dans les deux ou trois cents magasins qui ne font jamais l’objet d’études de cas. C’est là qu’un système d’apprentissage fait ses preuves, et son évaluation objective comporte deux volets : déterminer si le magasin médian progresse, et si l’écart entre le milieu et le bas du classement se réduit. L’essor d’un magasin phare fait la une. La hausse de la médiane est un élément déterminant du compte de résultat.