Los minoristas aprovechan al máximo un componente clave de una gran experiencia del cliente: los empleados de la tienda

Maximizar el factor humano en el comercio minorista

Un día de 1984, en Arkansas, un jugador de baloncesto de 17 años llamado Doug McMillon aceptó un trabajo descargando camiones en un centro de distribución de Walmart. Sigue allí, sólo que ahora es el director general. Y no es el único; muchas carreras en el comercio minorista empezaron cuando un adolescente aceptó un trabajo de verano a tiempo parcial detrás de un mostrador (o cargando camiones, u organizando la mercancía, o controlando el inventario) y descubrió que había algo especial en este negocio.

«Con un lugar de trabajo digital, las empresas pueden casar lo que necesitan las tiendas con lo que necesitan las personas. La tienda sabe a quién necesita, y puede enviar una llamada a todas las personas que reúnan esas cualificaciones, y sólo a esas personas

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Por eso resulta un poco inquietante saber que el Centro de Investigación Pew anunció un descenso de casi un tercio entre 2000 y 2017 en el porcentaje de adolescentes estadounidenses con algún tipo de trabajo de verano; los que trabajaban tenían más probabilidades de estar sirviendo mesas o atendiendo una parrilla que de trabajar en el comercio minorista.

No son buenas noticias para el comercio minorista. El sector necesita talento; quién sabe cuántas carreras que podrían haber sido geniales se han perdido porque nunca empezaron. En una época en la que el factor diferenciador para los minoristas es el servicio al cliente, la ayuda tiene que saber lo que hace: Los asociados deben ser capaces de resolver pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes problemas.

En otras palabras, necesitan conocimientos y experiencia. La Sociedad de Gestión de Recursos Humanos cifra en un 19% la tasa de rotación de toda la mano de obra estadounidense, con un coste estimado de sustitución por puesto de 4.129 dólares. El índice de rotación en el sector minorista ronda el 60%.

«Están en la economía gig», dice Will Eadie. «Trabajan, pero están más dispersos que antes, por lo que las cifras están sesgadas. Quieren tener un horario más flexible que el que permite un trabajo tradicional a tiempo parcial.»

Tener las dos cosas

Eadie es vicepresidente de ventas y estrategia de WorkJam, una empresa dirigida a la intersección de empleados, empresarios y horarios. WorkJam proporciona lo que denomina un lugar de trabajo digital: básicamente, un medio de comunicación bidireccional que permite a una empresa y a sus empleados hablar entre sí en algo parecido al tiempo real. Una de sus aplicaciones más utilizadas es la programación de horarios.

Las empresas de la base de clientes a la que se dirige WorkJam (comercio, hostelería, industria y sanidad) se enfrentan al mismo dilema. Su mayor área de gastos generales es la mano de obra. Si una gran cadena de electrónica no tiene personal suficiente para cubrir adecuadamente el turno de mediodía a las ocho de la noche del sábado, pierde ventas. En cambio, si tiene un exceso de personal en ese turno, está gastando dinero que no necesitaba gastar.

Con la mayoría de los sistemas de programación tradicionales, todo el mundo en este escenario no tiene suerte. Con un puesto de trabajo digital, como explica Eadie, las empresas pueden combinar lo que necesitan las tiendas con lo que necesitan las personas. La tienda sabe a quién necesita, y puede enviar una llamada a todos los que reúnan esas cualificaciones, y sólo a ellos. Mientras tanto, los asociados que han decidido que les gustaría trabajar el sábado después de todo han anunciado su disponibilidad.

El director de la tienda no tiene que coger el teléfono y llamar a nadie; mira quién está disponible y pulsa enviar. Los asociados seleccionados confirman, y el turno queda fijado. ¿Los demás empleados? No sólo informaron a esta tienda de que estaban disponibles, sino a todas las tiendas de la cadena de su zona.

Sentimiento de pertenencia

«Para recuperarlos de la economía gig, tienes que incorporar la economía gig a tu negocio», dice Eadie. «Si trabajo en una gran ciudad y la empresa para la que trabajo tiene seis sedes diferentes en un radio de 20 manzanas de donde estoy, ¿por qué no puedo elegir entre ellas? Así puedo conseguir más trabajo y no tengo que tener un montón de trabajos distintos».

Lo cual está bien, porque —al menos desde el punto de vista de WorkJam— a la gente no le gusta mucho la economía gig. Lo que quieren es un lugar al que pertenecer. Eadie menciona la experiencia reciente de WorkJam con Target Australia; con 300 establecimientos, es la cadena de grandes almacenes más grande del país. Hace cuatro años, Target Australia registró unas pérdidas económicas importantes, provocadas en parte por unos sistemas internos demasiado complejos y unos procesos con mucho papeleo. «Target Australia tuvo que recortar gastos y aumentar las ventas para poder sobrevivir», dice Eadie.

Parte del problema era la organización y la comunicación. «Tenían la tasa de rotación más alta que habían tenido nunca», dice Eadie. «Una de las primeras cosas que descubrieron fue que en cuanto empezaron a hablar a escala con los miembros de su equipo, experimentaron un enorme salto en el compromiso y la satisfacción laboral».

«Target Australia consiguió importantes ahorros de costes y volvió a centrarse en la experiencia del cliente. Por el camino, la tasa de rotación de la empresa bajó de los 60 a los 40.»

«Nos vemos como esa última pieza de la experiencia del cliente en la que tantas de estas empresas no han pensado», dice Eadie, «los empleados».