Les détaillants tirent le meilleur parti d’un élément clé de l’expérience client : les employés du magasin.

Maximiser le facteur humain dans le commerce de détail

Un jour de 1984, dans l’Arkansas, un joueur de basket-ball de 17 ans, Doug McMillon, a accepté de décharger des camions dans un centre de distribution de Walmart. Il y est toujours, mais il en est aujourd’hui le PDG. Et il n’est pas le seul : de nombreuses carrières dans le commerce de détail ont commencé lorsqu’un adolescent a pris un emploi d’été à temps partiel pour travailler derrière un comptoir (ou charger des camions, ranger des marchandises ou suivre les stocks) et a découvert qu’il y avait quelque chose de spécial dans ce métier.

« Avec un lieu de travail numérique, les entreprises peuvent marier ce dont les magasins ont besoin avec ce dont les gens ont besoin. Le magasin sait de qui il a besoin, et il peut envoyer un appel à toutes les personnes qui ont ces qualifications - et seulement à ces personnes.

 »
Il est donc un peu troublant d’apprendre que le Pew Research Center a annoncé une baisse de près d’un tiers, entre 2000 et 2017, du pourcentage d’adolescents américains ayant un quelconque emploi d’été ; ceux qui travaillaient étaient plus susceptibles de servir des tables ou de s’occuper d’un grill que de travailler dans le commerce de détail.

Ce n’est pas une bonne nouvelle pour le commerce de détail. Le secteur a besoin de talents ; qui sait combien de carrières qui auraient pu être formidables sont perdues parce qu’elles n’ont jamais démarré. À une époque où le service à la clientèle est l’élément qui différencie les détaillants des autres, l’aide doit savoir ce qu’elle fait : Les associés doivent être capables de résoudre les petits problèmes avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes.

En d’autres termes, ils ont besoin de connaissances et d’expérience. Selon la Society for Human Resources Management, le taux de rotation pour l’ensemble de la main-d’œuvre américaine est de 19 %, avec un coût de remplacement par poste estimé à 4 129 dollars. Le taux de rotation dans le secteur du commerce de détail est d’environ 60 %.

« Ils font partie de l’économie parallèle », explique Will Eadie. « Ils travaillent, mais ils sont plus dispersés qu’auparavant, de sorte que les chiffres sont faussés. Ils veulent avoir un emploi du temps plus flexible que ne le permet un emploi à temps partiel traditionnel. »

Les deux côtés de la médaille

M. Eadie est vice-président chargé des ventes et de la stratégie de WorkJam, une entreprise qui se situe à l’intersection des employés, des employeurs et des horaires. WorkJam propose ce qu’elle appelle un lieu de travail numérique, c’est-à-dire un moyen de communication bidirectionnel qui permet à une entreprise et à ses employés de se parler presque en temps réel. L’une de ses applications les plus utilisées est la planification.

Les entreprises de la clientèle cible de WorkJam - commerce de détail, hôtellerie, fabrication et soins de santé - sont toutes confrontées au même dilemme. Leur principal poste de dépenses est la main-d’œuvre. Si une grande chaîne de magasins d’électronique n’a pas assez de personnel pour couvrir correctement l’équipe de midi à huit heures le samedi, elle perd des ventes. En revanche, si elle emploie trop de personnel, elle dépense de l’argent qu’elle n’aurait pas dû dépenser.

Avec la plupart des systèmes de planification traditionnels, tout le monde dans ce scénario n’a pas de chance. Avec un lieu de travail numérique, comme l’explique M. Eadie, les entreprises peuvent marier les besoins des magasins et ceux des personnes. Le magasin sait de qui il a besoin et peut envoyer un appel à toutes les personnes qui possèdent ces qualifications - et uniquement à ces personnes. Pendant ce temps, les associés qui ont décidé qu’ils aimeraient travailler le samedi ont annoncé leur disponibilité.

Le directeur du magasin n’a pas besoin de prendre le téléphone et d’appeler qui que ce soit ; il regarde qui est disponible et clique sur « envoyer ». Les collaborateurs sélectionnés confirment et l’équipe est définie. Les autres collaborateurs ? Ils n’ont pas seulement fait savoir à ce magasin qu’ils étaient disponibles, ils l’ont fait savoir à tous les magasins de la chaîne dans leur région.

Le sentiment d’appartenance

« Pour les récupérer de la gig economy, vous mettez la gig economy dans votre entreprise », explique M. Eadie. « Si je travaille dans une grande ville et que l’entreprise pour laquelle je travaille dispose de six sites différents dans un rayon de 20 pâtés de maisons, pourquoi ne pourrais-je pas choisir l’un d’entre eux ? De cette façon, je peux obtenir plus de travail, et je n’ai pas besoin d’avoir un tas d’emplois différents.

 »
Ce qui est bien, parce que - du moins du point de vue de WorkJam - les gens n’aiment pas vraiment l’économie des gigs. Ce qu’ils veulent, c’est un foyer. Eadie cite l’expérience récente de WorkJam avec Target Australia ; avec 300 sites, c’est la plus grande chaîne de grands magasins du pays. Il y a quatre ans, Target Australia a fait état d’une lourde perte financière, causée en partie par des systèmes internes surdimensionnés et des processus administratifs lourds. « Target Australia a dû réduire ses coûts et augmenter ses ventes pour survivre », explique M. Eadie.

Le problème résidait en partie dans l’organisation et la communication. « Le taux de rotation du personnel était le plus élevé qu’ils aient jamais connu », explique M. Eadie. « L’une des premières choses qu’ils ont constatées, c’est qu’à partir du moment où ils ont commencé à parler à grande échelle avec les membres de leur équipe, l’engagement et la satisfaction au travail ont fait un bond en avant.

« Target Australia a réalisé d’importantes économies et s’est recentrée sur l’expérience client. En cours de route, le taux de rotation de l’entreprise est passé de 60 à 40 %.

« Nous nous considérons comme le dernier élément de l’expérience client auquel tant d’entreprises n’ont pas pensé, explique M. Eadie, à savoir les employés.