Die Falle der Frontline-Kommunikationsplattform
Wenn Sie für die Kommunikation an vorderster Front verantwortlich sind, ist es Ihr Instinkt, die Kontrolle zu behalten. Sie sind der Grund dafür, dass die Botschaft klar, konsistent und im Rahmen der Standards bleibt. Wenn also jemand vorschlägt, Führungskräften vor Ort oder Franchisenehmern zu gestatten, ihre eigenen Mitteilungen zu veröffentlichen, hören Sie darin nur Störgeräusche und Risiken: mehr Stimmen, weniger Kontrolle, eine Mitarbeitererfahrung, über die Sie keine Kontrolle mehr haben. Dieser Instinkt ist richtig. Wenn man die Zügel auf die falsche Weise lockert, führt dies genau dazu, dass die App mit Unordnung überfüllt wird und die Botschaft aus dem Ruder läuft.
Doch ganz gleich, wie fest Sie die Zügel in der Hand halten – eines bleibt bestehen: In einer echten Organisation gibt es Kommunikationswege, die tatsächlich unterhalb der Zentrale entstehen müssen.
Wer darf eigentlich Mitteilungen veröffentlichen?
Die gängigste Form ist die Feldstruktur. In jeder Organisation mit geografisch verteilten Standorten müssen Bezirks- und Regionalleiter ihre eigenen Teams leiten, und dies ist nicht nur im Einzelhandel üblich. Überall dort, wo es eine Führungsebene zwischen der Zentrale und der Basis gibt, hat diese Ebene Dinge zu kommunizieren und Maßnahmen zu veranlassen: eine marktspezifische Verkaufsinitiative, Anleitungen, die die Unternehmenszentrale niemals verfassen würde, oder – wenn ein Sturm naht – die Anweisung an alle Filialen in dessen Weg, noch heute Abend die Fenster mit Brettern zu vernageln.
Die Nachrichten, die nicht von der Zentrale kommen
Vieles davon ist kleiner, aber ebenso wichtig. Ein Filialleiter informiert das Team über eine defekte Kühlvitrine oder die Prioritäten des Tages oder beauftragt jemanden damit, vor Ladenöffnung ein Regal neu zu bestücken. Ein Funktionsleiter im Bereich Diebstahlprävention oder Warenpräsentation leitet nur seine eigenen Mitarbeiter und niemanden sonst. Nichts davon gehört in die Zentrale, und nichts davon würde jemals dort entstehen.
In einem Mehrmarkenunternehmen wird dies noch deutlicher. Nehmen Sie eine Unternehmensgruppe wie Catalyst Brands, die so unterschiedliche Marken wie Brooks Brothers und JCPenney umfasst. Eine einheitliche Botschaft an alle wäre falsch, da die Marken nicht auf dieselbe Weise agieren – mit unterschiedlichen Werbekalendern, unterschiedlichen Öffnungszeiten und Richtlinien, die für eine Marke verbindlich sind, für eine andere jedoch irrelevant. Selbst das Erscheinungsbild der App ist Teil der Markenkommunikation und gehört daher auf die Markenebene. Gleichzeitig muss die Zentrale weiterhin das gesamte Portfolio steuern und alle Marken im Blick behalten, denn das Konzept, das bei einer Marke funktioniert, ist oft auch die Lösung für eine andere.
Und in einer Franchise-Organisation ist dies keineswegs optional. Die Betreiber müssen ihre eigenen Mitarbeiter mit betrieblichen Informationen versorgen, an denen die Zentrale nicht beteiligt ist: lokale Öffnungszeiten, ein filialspezifischer Ablauf, eine Änderung, die nur für ihre Standorte gilt und nirgendwo sonst.
Hier geht es keineswegs darum, dass die Filialen mehr Mitspracherecht fordern. Vielmehr benötigt die Organisation die richtige Kommunikation und die richtigen Maßnahmen, die von der richtigen Ebene ausgehen müssen. Dieser Bedarf ist struktureller Natur. Er besteht unabhängig davon, ob Ihre Instrumente ihn unterstützen oder nicht, und er verschwindet nicht, wenn Sie Nein sagen.
Die architektonische Lücke, die Sie nach drei Monaten entdecken
Meistens läuft es unbemerkt schief, und selten ist eine unüberlegte Entscheidung der Grund dafür. Ein Unternehmen prüft ein Kommunikationswerkzeug, es macht bei der Vorführung für die jeweilige Aufgabe – von der Zentrale bis zur Filiale – einen guten Eindruck, und das Unternehmen kauft es. Die Einführung verläuft reibungslos. Doch nach einigen Monaten zeigt sich dann die tatsächliche Struktur des Unternehmens.
Niemand hat dies während des Kaufprozesses angesprochen, da das Tool genau das leistete, was es für das von ihnen getestete Szenario versprochen hatte. Die Einschränkung war nicht in der Funktionsliste aufgeführt. Sie lag in der Architektur, und die Architektur ist das Einzige, was man später nicht durch Konfiguration umgehen kann. Eine Plattform, die so aufgebaut ist, dass nur an einer Stelle veröffentlicht werden kann, wird immer nur die Veröffentlichung an dieser einen Stelle zulassen – ganz gleich, wie Ihr Organigramm tatsächlich aussieht.
Das ist die Falle: nicht ein Tool, das seine Aufgabe nicht erfüllt, sondern ein Tool, das sich nicht an die Struktur Ihrer Organisation anpassen lässt – was sich erst nach der Einführung herausstellt. Es lohnt sich also, bei jeder Plattform frühzeitig eine einfache Frage zu stellen. Wer darf Inhalte veröffentlichen? Nur die Zentrale oder auch die über Ihnen stehende Muttergesellschaft, die Franchisenehmer an Ihrer Seite und die Führungskräfte vor Ort unter Ihnen – jeweils für ihre eigenen Mitarbeiter und gemäß Ihren Standards? Die Antwort ist architektonischer Natur. Es kostet nichts, diese Frage vor der Unterzeichnung zu stellen, aber es ist sehr aufwendig, dies erst im Nachhinein zu erfahren.
Warum zwei schlechte Optionen zum Kontrollverlust führen
Wenn Sie „Nein“ sagen, verschwindet die Nachricht nicht. Sie wird lediglich dorthin weitergeleitet, wo Sie sie nicht sehen können. Die filialspezifische Information erreicht das Personal weiterhin – sei es über eine Gruppen-SMS, einen persönlichen WhatsApp-Chat oder einen Ausdruck, der im Pausenraum ausgehängt wird. Die Kontrolle, die Sie zu wahren versuchten, war eine Illusion, denn die Kommunikation wurde einfach an Ihnen vorbei geleitet.
Genau das macht die übliche Vorgehensweise zu einer falschen Entscheidung, und die meisten Kommunikationswerkzeuge an der Basis bieten nur diese Möglichkeit. Wenn Sie alles über die Zentrale leiten, behalten Sie zwar die Kontrolle über jedes Wort, werden jedoch zum Trichter für Mitteilungen, für deren Verfassen Ihnen der Kontext fehlt; Sie verlangsamen die lokal zeitkritischen Nachrichten, und die Informationen sickern aus dem oben genannten Grund dennoch durch. Öffnet man das System ohne Struktur, kommt es zu der von Ihnen befürchteten Flut: Jeder schreibt an jeden, es gibt keine Standards, und die App ist so überladen, dass die Mitarbeiter aufhören, das Wesentliche zu lesen.
Beide Wege führen zum selben Ziel. Sie verlieren die Kontrolle über die Botschaft und das Erlebnis. Der eine Weg wirkt dabei lediglich geordnet.
Kontrolle ist nicht dasselbe wie der einzige Herausgeber zu sein
Kontrolle und alleinige Urheberschaft sind nicht dasselbe. Werkzeuge, die für die Verbreitung konzipiert wurden – um eine Botschaft von einem Ort aus an alle weiterzugeben –, haben ihnen das Gefühl vermittelt, dass beides dasselbe sei; daher ist die einzige Methode, die sie kennen, um einen Standard zu schützen, die Tür abzuschließen.
Das eigentliche Ziel ist ein Rahmenkonzept, das festlegt, wer berechtigt ist, welche Inhalte auf welcher Ebene und für welche Zielgruppe zu veröffentlichen, wobei die Zentrale die Standards vorgibt. Die Führungskräfte vor Ort und die Franchisenehmer veröffentlichen nur das, was sie benötigen, und zwar ausschließlich für ihre eigenen Mitarbeiter – und nicht darüber hinaus. Sie geben die Kontrolle nicht ab. Sie entscheiden lediglich, wo diese angesiedelt ist.
Warum WorkJam die delegierten Veröffentlichungsrechte eingeführt hat
Dies ist der Teil, den die meisten Tools auslassen, und genau aus diesem Grund haben wir WorkJam so entwickelt, wie wir es getan haben.
Mit WorkJam kann ein Unternehmen die Veröffentlichung auf mehreren Ebenen innerhalb eines einheitlichen Regelwerks autorisieren. Die Zentrale legt fest, wer auf welcher Ebene und an wen veröffentlichen darf. Dies ist strukturell festgelegt. Die Ebene, von der eine Nachricht stammt, lässt sich nicht nachträglich konfigurieren – sie entspricht der tatsächlichen Organisationsstruktur, weshalb die Plattform entsprechend ausgelegt ist. Franchisenehmer und Führungskräfte vor Ort senden ihre eigenen betrieblichen Mitteilungen an ihre jeweiligen Zielgruppen, ohne dass diese über eine zentrale Warteschlange geleitet werden und ohne die von der Zentrale festgelegten Standards zu überschreiten. Und da jede Mitteilung zielgerichtet ist, sehen die Mitarbeiter nur das, was für sie relevant ist; die Freigabe weiterer Verfasser führt daher nicht zu unnötigem Informationsüberfluss. Dadurch wird verhindert, dass diese lokalen Mitteilungen in Kanäle gelangen, die Sie von vornherein gar nicht einsehen konnten.
Diese Kontrolle ist real und schützenswert, und es lohnt sich, konkret zu formulieren, wodurch sie geschützt wird.
Was Ihnen die Kontrolle sichert: Zielgruppen und Absperrungen
Nichts davon verlangt von Ihnen, darauf zu vertrauen, dass alles gut gehen wird. Die Kontrolle ist in die Funktionsweise des Verlagswesens integriert und wird nicht darüber hinaus versprochen.
Sie entscheiden, wer auf welcher Ebene und für welche Zielgruppen Inhalte veröffentlichen darf. Die Berechtigung wird erteilt, niemals vorausgesetzt. So erreicht ein Franchisenehmer oder ein Bereichsleiter ausschließlich seine eigenen Mitarbeiter und niemanden sonst – und das auch nur, weil Sie dies ermöglicht haben. Wenn Sie eine Überprüfung wünschen, bevor Inhalte online gehen, leiten Workflows zur nachträglichen Freigabe den Beitrag eines Autors zunächst an Sie oder einen bestimmten Prüfer weiter, sodass eine Veröffentlichung auf einer niedrigeren Ebene niemals eine Veröffentlichung ohne Überprüfung bedeutet.
Eine präzise Zielgruppenansprache ist der Schlüssel zum Schutz der Mitarbeitererfahrung. Da jeder Beitrag ausschließlich an die jeweilige Zielgruppe – nach Rolle, Standort und Hierarchiestufe – ausgeliefert wird, führt eine größere Anzahl von Verfassern nicht zu einem überfüllten Feed. Jeder Mitarbeiter sieht weiterhin nur die für ihn bestimmten Inhalte, sodass die App auch bei steigender Anzahl von Verfassern übersichtlich bleibt.
Bei der Reduzierung von Informationsüberflutung geht es nicht nur darum, was den Empfänger erreicht. Es geht darum, was er als Erstes sieht. Ein wesentlicher Teil des Schutzes der Botschaft besteht darin, zu entscheiden, was an erster Stelle steht: Was ist heute am wichtigsten, was wird hervorgehoben, was erscheint ganz oben, wenn ein Mitarbeiter die App öffnet? Einige Tools organisieren dies über einen Posteingang; WorkJam organisiert es über „Mein Tag“ – die Ansicht, auf der jede Person landet –, und Sie entscheiden, was dort ganz oben erscheint. Durch das Anheften und die Priorisierung bleibt die wichtige Nachricht über denjenigen, die warten können, sodass das Hinzufügen weiterer Verfasser Sie niemals die Möglichkeit kostet, festzulegen, was an erster Stelle steht.
Dahinter verbergen sich die Sicherheitsvorkehrungen, die Sie erwarten würden: Entwurfs- und Planungszustände, damit nichts veröffentlicht wird, bevor es fertig ist, Nachberichterstattung sowie Schicht-, Standort- und IP-Beschränkungen, die sicherstellen, dass die Kommunikation nur während der Arbeitszeit und am Standort stattfindet. Nichts davon ist ungewöhnlich. Zusammen machen diese Maßnahmen den Unterschied zwischen einer bewussten Dezentralisierung und dem bloßen Hoffen auf das Beste aus.
Die stille Realität des Kontrollverlusts
Es besteht die Befürchtung, dass Dezentralisierung einen Kontrollverlust bedeutet. Ohne entsprechende Struktur ist dies tatsächlich der Fall. Doch auch die Weigerung, zu dezentralisieren, führt zu einem Kontrollverlust. Dies geschieht lediglich stiller, in all den Kanälen, die Sie nicht sehen können.
Ihre Organisation wird stets auf jeder Ebene kommunizieren, auf der sie aufgebaut ist. Die eigentliche Frage ist lediglich, ob dies im Rahmen Ihrer Standards geschieht oder außerhalb davon.
